Habla Alejandro Salazar, el consultor empresarial que proclama la 'muerte' de la Planeación Estratégica

Alejandro Salazar Yusti sacudió el sofisticado negocio de la consultoría corporativa con una idea desafiante y provocadora: la Planeación Estratégica está muerta.

Su primer libro, en el que propone una nueva disciplina para reemplazarla, se ha convertido en un auténtico ‘best seller’ de los círculos empresariales. Así lo explicó para El País.

La Planeación Estratégica es una de las prácticas que durante los últimos 70 años ha moldeado el paisaje corporativo que hoy vemos en el mundo. Le ha dado forma a muchas empresas y organizaciones, e incluso a países. ¿Por qué usted ahora viene a decirnos que eso no sirve?

Yo creo que esa es una premisa falsa. No es cierto que ese haya sido uno de los secretos del triunfo del capitalismo. No hay ninguna evidencia de que las grandes empresas del mundo sean exitosas porque planean. Lo son porque hacen. El éxito del capitalismo siempre ha estado en el hacer, no en el planear.

La Planeación Estratégica no es más que un ritual que practican las organizaciones cada año para manejar la angustia y la incertidumbre. Es como un chupete de un bebé, una cosa que no alimenta, pero tranquiliza, se siente bien.

Si usted se fija, todo el capitalismo, todas las grandes organizaciones fueron construidas sobre resultados no planeados. Y esa es una constante que se repite desde la historia de 3M o la historia de Microsoft, hasta la historia de Rappi. El mundo es emergente y no lo vemos.

Pero mucha gente en el mundo aplica el mantra de la Planeación Estratégica para mejorar en sus negocios, ¿están equivocados?

Esa ‘religión’ del mejoramiento continuo y la calidad total tuvo su origen en el gran auge que tuvo Japón hasta finales de los 80 y que causó una gran crisis de confianza y de identidad en la industria manufacturera de Estados Unidos.

Los americanos, muy asustados por la competencia feroz de Japón, se van a ver qué es lo que han hecho allá y concluyen que el secreto de los japoneses era que lograban ser mejores en todo.

Y entonces, en algún momento de los años 80, trasladan al manejo de las empresas una vieja técnica militar que les dio resultado a los aliados en la Segunda Guerra Mundial, según la cual usted puede planear su estrategia; y le dicen al mundo que eso es acerca de mejorar y que usted lo puede poner en un plan con presupuestos y números.

Hasta que en 1987, después de 17 años de ‘boom’, Japón entra en declive y llaman a Michael Porter a que le eche una mirada. Y él les dice: “Ustedes tienen una gran cantidad de compañías impresionantes, pero la mala noticia es que todas son iguales. Ustedes se están muriendo por mejoramiento”.

Porter concluye que el mejoramiento es una trampa intelectual que produce convergencia en el mercado y lo lleva a uno siempre indirectamente a querer parecerse a un ídolo. Usted lo puede ver hoy: todo el mundo quiere mejorar y ser como Google o como Nestlé o como The New York Times. Entonces, la Planeación Estratégica que hacen las empresas no es más que mejoramiento. Puede ser un plan, pero estrategia no es.

¿Pero cómo ser único en un mundo que tiende a ser cada vez más uniforme en este siglo?

Estrategia es la acumulación paciente y persistente de capacidades distintivas en dirección de la ventaja. Lo ilustra muy bien el caso de Jeff Bezos. Lleva 25 años acumulando pacientemente capacidades en una teoría que dice: “voy a ser la compañía más digital de las físicas y la más física de las digitales”.

25 años después, Amazon es inexpugnable. Es una compañía digital que tiene 600 aviones. O una aerolínea que tiene un motor de búsqueda. Es un animal distinto y relevante. Compite con Google en search, con Walmart en retail, con Microsoft en la nube.

¿Por qué usted proclama la muerte del Plan Estratégico?

Realmente quien la proclamó fue el académico Henry Mintzberg. Él fue quien dijo en 1973, mucho antes de Porter, que la Planeación Estratégica es una construcción intelectual fallida.

Lo que yo puedo afirmar, después de 25 años de trabajo, es que el gran problema de la Planeación es que los planes son imposibles de ejecutar. Las compañías viven luchando para implementar. Hasta el punto que se ha creado toda una industria accesoria alrededor de la implementación.

Y las pocas empresas que más o menos lo implementan a la brava, no ganan. De hecho, incluso terminan perdiendo más dinero, aunque han implementado el plan. O sea que no es cierto que el Plan les dé ventaja. Y lo que hemos venido viendo es que a las empresas que naturalmente no planean, que son las ‘startups’, les va mejor.

Creo que la gente hace planes por presión social. No hay ofensa peor que decirle a alguien que no planea, que no es precavido. Entonces usted planea porque otros lo hacen. Eso lo hace sentir bien. Y es una gran trampa mental que ha ido escalando, hasta el punto que nuestro Estado colombiano lo instituyó por Ley y montó una cosa loca que es la Dirección de Planeación Nacional.

Breakthrough, la firma consultora de Alejandro Salazar Yusti, ha asesorado a más de 250 empresas.

¿Y ante eso qué plantea la Teoría de la Estrategia Emergente?

Yo estoy convencido de que la estrategia es hacer ‘hard choice’. Entonces la Teoría de la Estrategia Emergente viene a eso, a plantear la pregunta central: ¿cómo se hace un ‘choice’? ¿Qué es lo que se requiere para hacer un ‘choice’?

Lo que aprendí es que una organización es una mente colectiva que agrega inteligencia y en ella reside una teoría del negocio en forma de paradigmas. Y mientras alguno de esos paradigmas no se rompa, ninguna organización va a ser capaz de hacer ningún ‘choice’.

A diferencia de la Planeación Estratégica, la Estrategia Emergente lo que dice es: qué pasa si estrategia no es lo que usted va a hacer, sino lo que está haciendo. Estrategia es hacer. Esa es la diferencia de fondo entre las dos.

El hacer es el secreto para que emerja la verdadera estrategia. Y lo que no hay es reflexión desde el hacer. Los planes estratégicos viven en platonismos que terminan por llevar a que las empresas no sean únicas, distintas y relevantes.

Las organizaciones viven tratando de ser Apple o Google. Pero la pregunta es, ¿qué es usted y que está haciendo? Para generar esa reflexión y sacar de la inconsciencia esa mente colectiva es necesaria una conversación sobre dos cosas. Primero, sobre el hacer. Hay mucho conocimiento tácito en el hacer, que la empresa ignora. Y segundo, sobre lo que pasa cuando el hacer choca con el mercado de forma impredecible. Porque allí se producen unos resultados ocultos que las organizaciones ignoran.

Cuando uno de esos resultados ocultos emerge, a usted empieza a molestarle porque le toca un paradigma. Es lo que se llama disonancia.

Los seres humanos tratamos de evitar la disonancia, de reducirla, de no verla. Pero si usted la supera, rompe un paradigma: entiende que su cliente no era el que usted creía. O se da cuenta que estaba confundiendo su negocio con su actividad. O descubre que donde usted creía que tenía la ventaja no era. Y al romper cualquiera de esos paradigmas, usted queda listo para hacer un ‘hard choice’.

¿Por qué usted dice que es una elección dolorosa?

Porque hay que pasar por una herida para llegar a un ‘choice’. Hacer un ‘choice’ es hacer una renuncia fundamental, es elegir un futuro a expensas de otros. Es, por ejemplo, lo que hizo el grupo Argos cuando abandonó el negocio del carbón, tras descubrir un resultado oculto que lo convirtió en el poderoso jugador que hoy es en el mercado de Estados Unidos.

La gente tiende a no darse cuenta de que al matar un futuro se le abren otros. La verdadera estrategia emerge cuando usted tiene el coraje de entender eso.

Pero muchos gerentes no van a hacer eso por temor a sacrificar la caja. ¿No es válido?

El problema es que mucha gente confunde la liquidez del día con la caja. Y son distintas. Si el mercado lo encuentra a usted valioso, le devuelve caja. Pero si no es valioso, se la quita. La caja es el sistema de información tácito que tiene el mercado para certificar su valor y autorizar su crecimiento.

La Estrategia Emergente no se trata sobre mejorar, se trata sobre ganar. Cuando usted toma conciencia de lo que está haciendo, empieza a entender dónde gana. Y el significado de que está ganando es la caja. Por eso, no hay disciplina más amigable con la caja que la Estrategia Emergente.